譬如数月前我曾致电给卫星电视公司，询问为什么无法接受到一些高清频道。当时坐席人员很有效地在一分钟之内就解答了我的问题，称这些频道将于三个月后推出。此后我也没有再跟这家公司联络过，因此这名坐席的绩效度量，比如他的首次呼叫解决率(FCR)和平均处理时间(AHT)都会很出色，对他来说，这是一次成功的呼叫处理。

　　然而，这些传统的度量方式却让公司损失了一次纵向或横向销售的黄金机会。如果坐席具备适当的工具、培训和绩效度量，那么他应把我当成一个可以升级收视服务的理想对象。

　　为什么这名坐席没有尝试向我展开纵向销售?如同前面所提及，他可能是因为受到传统的呼叫中心度量方式，如AHT和FCR的制约，因此不注重每次呼叫的营销业绩。此外，他也很可能没有适当的工具来识别我的收视服务升级潜力，或者缺乏销售技能或信心来向我进行推荐。在呼叫中心里，管理人员将他视作为一个成本中心，而不是创造利润的渠道。

　　如今，已有不少同类最佳的呼叫中心完成了从一味追求成本节省，到向他们的坐席人员提供更多的信息和更好的培训，以鼓励他们把握每次客户互动机会的飞跃。分析数据显示，许多信用卡公司就通过这类方式，使他们的呼叫中心贡献了25%以上的新利润。而在电信公司，这一数字更可达到60%。然而，这并不意味着这种转换是轻松的。其中会面临不少的变革，包括：

　　自上而下的意识转变 – 高级管理层，包括CEO、CFO和负责市场、销售和产品开发的副总裁等，必须意识到更高的呼叫中心预算边际可带来更高的客户价值。

　　文化变革 – 呼叫中心经理与主管人员必须共同创建一种工作环境文化，在这一文化内，坐席被鼓励去主动触发对话，并倾听客户心声，而不是简单地一问一答。

　　技能变革 – 对坐席进行培训，不仅要让他们能够与客户之间建立友善的纵向与横向销售关系，同时也要培养他们对公司产品及服务的了解。这样，他们才能识别哪些客户最适合哪些产品组合。

　　绩效评测变革 – 须以一种结合了多种度量的平衡型记分卡来评测坐席绩效：比如针对不同客户而制定不同的AHT目标。对那些销售潜力较高的呼叫放宽通话时间的限制，以增加纵向与横向销售的成功率。

　　资金投入 – 坐席培训、延长AHT、及其它变革，都需要资金的支持。公司高级管理层须投入这些成本，并认识到这些成本投资可在短期和长期内同时提高客户价值。

　　分析驱动型呼叫中心绩效管理(CCPM)系统是一种能让坐席平衡服务、质量和销售目标的有效方式。该系统可显示哪些坐席在新的呼叫中心文化中表现出色，而哪些坐席则需要进行更深入的培训来符合新的预期。通过调整CCPM，公司不仅能改善销售的成功率，而且还能显著降低重复呼叫次数，并推动FCR的提高。通过采用以客户为中心的方式，专注于个体坐席的绩效，并提供价值指导，公司可将每次呼叫都转变为蕴含回报的客户体验。